編者按：一個有志向的民營企業(yè)不能只滿足于在中國市場稱雄，更要努力謀求在世界經濟大格局中的一席之地。

　　網絡歌曲《狼愛上羊》，是中國民營企業(yè)家、中國企業(yè)500強之一的德力西集團創(chuàng)始人、董事長胡成中鐘愛的歌曲之一。2007年11月1日，在德力西集團與世界500強企業(yè)施耐德電氣合資成立德力西電氣的開業(yè)慶典上，他演唱了這首歌。兩年之后，2010年1月10日，他在中央電視臺財經頻道《對話》欄目接受訪談時，唱的還是這首歌。這歌詞實在是唱出了胡成中人生中難以忘懷的一段創(chuàng)業(yè)之旅。

　　施耐德是頭狼 德力西只是只羊

　　2005年末，生產基地在溫州的德力西集團，其電氣產品已經占領中國低壓電氣市場近五分之二的份額，產品的技術水準則因連續(xù)被神五、神六、神七飛船采用而獲公認。就在這一年，集團創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO胡成中作出了一個備受爭議的決定：與世界500強、全球低壓電氣企業(yè)施耐德電氣合資，成立德力西電氣。

　　胡成中至今依然記得當時他所承受的壓力：德力西集團雖然也算國內的民營企業(yè)，獲得過中國制造業(yè)幾乎所有的榮譽，但在集團和業(yè)界一些人看來，和施耐德電氣比，施耐德是頭狼，而德力西只是只羊。與施耐德電氣合資，無疑是與狼共舞，弄不好就是把羊送入狼口。但胡成中不為所動，他想的是企業(yè)的未來發(fā)展，想的是施耐德電氣在低壓電氣領域有全球好的管理、好的市場網絡，而這正是志在高遠的德力西所需要的。胡成中說，與狼共舞可能是羊入狼口，但是我們?yōu)槭裁床蝗幦∨c狼共舞、讓羊變得和狼一樣健壯呢？

　　合資并非一廂情愿。時任施耐德電氣亞太區(qū)總裁的施瑞修，這樣解釋施耐德電氣尋求與德力西合資的理由：對于施耐德電氣來說，中國是一個巨大的市場，尋求與德力西合作，是施耐德電氣全球發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。德力西集團是中國低壓電氣行業(yè)大的廠商之一，在國內有很強的銷售網絡，這固然為施耐德電氣所注重，更重要的是，德力西集團有著發(fā)展的真誠愿望。說來有趣，判斷德力西真誠的依據之一竟然是喝酒，“一些中國人和我們這些老外喝酒，總是想方設法把我們灌醉，并以此為榮。胡先生從不作假，他只是想讓我們喝好，和這樣人的合作令人放心。”施瑞修說。

　　合作的愿望是真誠的，而談判的過程則因雙方的坦誠而變得無比艱難。從股權設置、人員分派、產品品牌到企業(yè)管理，雙方常常陷入僵持。起草的文件一大堆，一個框架協(xié)議，幾十個附件，疊起來比一個人還高，光蓋章四個人就蓋了一整天。施瑞修回憶說，我們和德力西的談判是我一生中漫長的一次談判，前后進行了110多次。在那段時間里，我和胡成中在一起的時間，遠比我和夫人在一起的時間長。胡成中的感受更為深切：“有時候我都快崩潰了，如果不是為了企業(yè)的發(fā)展，我真的不想再弄下去了。”

　　現(xiàn)任施耐德電氣中國區(qū)總裁朱海是施耐德電氣派出的主要談判代表，簽約那天凌晨發(fā)生的事他至今仍歷歷在目。“合資簽約前的那天夜里，所有合約都已打印好，距離簽字只有幾個小時了，突然發(fā)現(xiàn)有一個附件還沒有得到確認。施耐德電氣CEO等管理人員正在從世界各地飛往溫州，施瑞修也已在新加坡機場轉機，他打電話問我還要繼續(xù)飛嗎？我說：飛吧，我來做工作！這工作一‘做’就是幾個小時，德力西的一位代表一時激動，拿起桌上的一個水杯就向會議室的墻上砸去。”直到凌晨4時，雙方代表才達成一致。這是簽字前的一個小插曲，馬拉松式的談判，終在解決了這個問題后塵埃落定。

　　在兩年多艱難的談判中，合資雙方真誠相見，把所有的爭端都放到了談判桌上。正是這種真誠奠定了雙方合資的堅實基礎，也成就了合資企業(yè)的未來。

　　平等乃成功之本

　　施耐德電氣與德力西集團合資成立的德力西電氣，在股權結構上采取各占50%的股份，這在以往的合資企業(yè)中是甚為少見的。這樣的股權結構表達了雙方合作的誠意：大家是平等的合作者，而不是老想著誰“占領”誰。企業(yè)發(fā)展的所有成果都由雙方平等共享，自然也就不會再去想那些臺上握手、臺下踢腳的事了。

　　合資企業(yè)以德力西集團的低壓電氣產業(yè)為基礎組建，施耐德電氣則派出管理團隊。德力西電氣成立后，胡成中擔任企業(yè)的董事長，而代表施耐德電氣出面談判的朱海出任總經理。

　　朱海覺得，家族式管理是中國民營企業(yè)的通常管理模式，也是制約企業(yè)發(fā)展的大瓶頸之一，他對企業(yè)大刀闊斧的改革就從人開始。具體做法是“請君入筐”：新公司組織構架將每個崗位設計為一個筐，請公司所有人員自選其筐，原有公司崗位一律作廢，找不到適合自己的筐就意味著自動下崗?？鸬囊笸耆歉鶕腺Y公司的新需求設立的，這當中當然包含了世界500強企業(yè)現(xiàn)代的管理元素。許多員工在筐面前望而卻步，280多名員工被以這種自我裁員的方式裁掉了，其中包括胡成中本人和不少中方企業(yè)高管的親屬。

　　沖突是不可避免的，到家中說情的有之，到辦公室討公道者有之，胡成中和中方企業(yè)高管只對朱海說了一個字“狼”，然后義無反顧地給予他堅決的支持。100多名大學生通過社會招聘順利進入企業(yè)，員工隊伍“換血”得以順利完成。胡成中事后說，中國的民營企業(yè)大多是靠血緣、親緣、地緣“三緣”文化創(chuàng)立的，企業(yè)壯大后，要打破家族式管理，自己很難下得了手。要解決這個問題，還真得靠朱海這種“狼”性，這是真本事。

　　朱海燒的第二把火是在合資企業(yè)強行推行ERP管理系統(tǒng)，也就是數(shù)字化管理模式。這一管理模式的核心是，從生產到銷售每個環(huán)節(jié)都各司其職，都用的數(shù)據來控制。實行這樣的改革，對已習慣于靠老板說了算的民營企業(yè)來說，實在是太過艱難了。雖然明知上ERP系統(tǒng)好，還是有很多人反對，他們說不上ERP是等死，上ERP是找死，而通常上這樣的系統(tǒng)，初期都需要用系統(tǒng)和人工并行的方式進行過渡，并且至少需要一年的磨合時間。朱海決意冒險，他決定使用休克療法，用半年時間直接完成ERP系統(tǒng)的轉換。預期的問題接踵而至，系統(tǒng)發(fā)不出貨，生意跑掉好幾千萬，分銷商、銷售人員到總裁辦大吵大鬧，也有人去找胡成中告狀。胡成中的態(tài)度只有一句話：改革是為了發(fā)展，哪有一碰到困難就倒退的？六個月后，新系統(tǒng)正常運轉，為公司的高速運營、分銷商科學管理、合理控制庫存以及生產部門優(yōu)化訂單等都帶來了極大的便利。更為重要的是，民營企業(yè)通常松散的、靠人情和關系維系的企業(yè)管理方式，成功轉型為規(guī)范的、以流程和制度主導的現(xiàn)代管理體系。公司每天來自系統(tǒng)的數(shù)字，就像給人做全面體檢一樣，哪里出現(xiàn)問題，如何進行掌控，都一目了然。這時候胡成中對朱海的評價，已是將“狼”字去掉“一點”，變成“狠”。

　　朱海的第三項重大改革是質量管理。合資企業(yè)有一批小型斷路器出口到俄羅斯，因為卡扣在當?shù)亓阆?0~30攝氏度嚴寒下出現(xiàn)斷裂導致退貨，當查問到質管總監(jiān)時，他說生產這批訂單時就發(fā)現(xiàn)了問題，也提醒了生產部門，但生產部門不聽他的。朱海毫不猶豫地作出了扣罰質管總監(jiān)獎金的決定。朱海的解釋是，質量是一個企業(yè)的生命，一個質管人員發(fā)現(xiàn)了質量問題就要堅持踩剎車，決不能讓有任何質量隱患的產品流入市場。在質量問題上，質管總監(jiān)可以代表總經理發(fā)出停產這樣高等級的指令；同時，作為一個質管人員除了踩剎車還要善于幫助生產部門找到問題所在，幫助他們解決問題后再松剎車，讓車繼續(xù)奔馳。

　　朱海的主張與胡成中不謀而合。胡成中對民營企業(yè)的“民”作這樣排序：民營企業(yè)的產品是位的，第二是民營企業(yè)的企業(yè)形象，第三才是民營企業(yè)的老板。他對朱海的“踩剎車”與“松剎車”大加贊賞，對朱海的評價也由此更進一步：在“狠”字后面加一個“好”字，變成“狠好”。他認為朱海做得很對，合資企業(yè)不僅要致力于建立嚴格的質量控制流程，還要讓質量意識深入到每一個管理人員的血液之中，只有這樣，德力西電氣的品牌才能永遠立于不敗之地。

　　德力西電氣中、外雙方之間的一切親密無間，都源于他們平等的合作關系。因為平等，而相互尊重；因為平等，而互補長短。朱海說，在改革開放30多年后的今天，我們必須用新的眼光來看待中國和與中國伙伴的合作。在他看來，中國已經在世界經濟格局中迅速崛起，中國的企業(yè)和企業(yè)家都迅速成長與成熟起來，創(chuàng)造了許多值得借鑒的經驗，這就為中、外雙方平等合作奠定了基礎。而正是在“合作者”而非“占領者”的合資定位下，胡成中給予了朱海全力支持，使朱海成為當?shù)仄髽I(yè)“有權勢的CEO”。當平等成為合資之本，“獨角戲”就變成了“二人轉”，德力西電氣也就自然而然地走上了成功的坦途。

　　追求長遠與共贏

　　作為世界500強之一和中國500強之一，施耐德電氣和德力西集團都不是目光短淺的企業(yè)，合資伊始，他們就將長遠與共贏作為德力西電氣企業(yè)經營的高追求。這首先體現(xiàn)在對德力西電氣產品的戰(zhàn)略定位上。施耐德電氣在全球低壓電氣領域更注重中、市場，德力西電氣就實行差異化經營，更專注于低壓電氣的中、低端市場。顯而易見，這樣一種戰(zhàn)略定位，不僅完全適合當前的中國國情，更重要的是無論現(xiàn)在和將來，都不會與施耐德電氣的發(fā)展戰(zhàn)略產生矛盾和沖突。這就從根本上保證了合資企業(yè)的“長治久安”。
追求長遠對于胡成中來說，還有另一層含義。從談判合資開始，胡成中始終堅持合資公司的產品必須創(chuàng)立德力西電氣的民族品牌，一個有志向的民營企業(yè)不能只滿足于在中國市場稱雄，更要努力謀求在世界經濟大格局中的一席之地。他所想的就是要借助施耐德電氣的全球網絡，將德力西電氣帶向世界，甚至謀求成為施耐德電氣作為“全球能效管理專家”的有機組成部分。這才是他心目中的長久之計。

　　追求長遠，同時追求共贏，這是企業(yè)發(fā)展的兩翼。德力西電氣所追求的共贏是一個大模樣，是要讓涉及企業(yè)生存與發(fā)展相關的各個方面都感到滿意，于是就有了從一個滿意到六個滿意。這六個滿意是：政府滿意、消費者滿意、供應商滿意、合作伙伴滿意、股東滿意、員工滿意。

　　在六個滿意中，朱海認為政府滿意是中國特色。德力西電氣讓政府滿意的途徑是：在推動當?shù)鼐蜆I(yè)、產品升級換代和納稅三個方面，起模范帶頭作用。

　　在讓消費者滿意方面，德力西電氣下了更多的功夫。顧客是上帝，這本身就是西方商業(yè)文明的精髓。德力西電氣在這方面做的事很多，比如，始終堅守中、低端的市場定位，在確保質量可靠的前提下，推出更為簡單而務實、能滿足基本功能需求的標準配電電氣產品。這就充分考慮到了中國的國情和現(xiàn)有消費能力，充分尊重了中國客戶的消費習慣和消費心理。又比如，在產品說明與包裝乃至企業(yè)形象展示方面，德力西電氣特意找了一個具有親和力的中國電氣工程師來做主視角形象，這同樣是為了尊重中國客戶的消費習慣和消費心理。

　　讓員工滿意，這也是中國特色。作為外方總經理，朱海雖然在管理方面要求極嚴，但他對員工卻非常尊重。有一次開公司高管會議，在食堂吃飯時，就餐區(qū)中間單獨為高管辟出了一個區(qū)域，鋪上桌布，擺上飲料。這引來了同在食堂就餐的員工側目。飯后的高管會議上，朱海這樣說：我們平時總是希望下屬對自己尊重，但首先是你要尊重他們，如果連去廠區(qū)吃飯也要搞這樣的特殊，就很難說平等，也就不可能得到對方從心底發(fā)出的尊重。正是這種人格上的尊重，使員工們對企業(yè)充滿了歸屬感和對未來的期待，并以認真、上進和樂于吃苦來奉獻自己的企業(yè)。

　　讓合作伙伴滿意，既包括業(yè)務上的合作伙伴，也包括企業(yè)內部中、外方員工之間。對前者，通過讓他們和德力西電氣一起發(fā)展業(yè)務，提高業(yè)務能力和管理水平，以獲取更大的經濟收益；對后者，則主要追求在同一個企業(yè)中的和諧相處。德力西電氣的外方高管，剛來的時候他們的中文水平只停留在簡單的聽和說上，無法用文字交流。為了更好地融入企業(yè)，他們就在電腦上配上寫字板，堅持學習用中文給中國同事寫郵件，現(xiàn)在他們每個人都能用流利的漢語與中方同事交流溝通。在德力西電氣，中方員工的工資待遇要遠低于施耐德電氣派來的員工，但中方員工從不抱怨，反而愿意承擔更多的工作。無論中方、外方，他們所想、所做的，就是要讓合作的“對方”滿意。

　　德力西電氣著力打造“六個滿意”，形成了企業(yè)的核心價值觀。“六個滿意”之間的相輔相成，也帶來了企業(yè)經營的良性循環(huán)。

　　施耐德電氣與德力西集團合資至今短短兩年，新生嬰兒德力西電氣已悄然長大。全新的企業(yè)管理架構已然形成，管理理念得以更新并得到堅守，各方面的人才源源不斷涌入，企業(yè)經濟實力和技術實力大大增強。合資兩年間，每年的銷售額都有25%到30%的增長，而利潤則翻了一番。

　　外資進入中國大致經過三個發(fā)展階段：1980年代初期，外商進入中國主要帶來資金和技術，而中方合資伙伴通常扮演市場準入資格代理人和廉價勞動力提供者；1990年代中期，政府允許跨國公司獨資經營后，國內開始掀起收購浪潮，一批跨國公司通過收購中方股份轉為獨資經營，目標直指占領中國市場；2000年代后期，伴隨著中國經濟迅速崛起并在一定程度上影響甚至主導世界經濟，以及合資企業(yè)的中方合作者不斷成長、成熟，催生了新合資時代的到來。新合資時代的核心特征是：合資雙方在真誠、平等的基礎上建立良好互補，憑借全新的商業(yè)模式獲得各自的發(fā)展。