更糟的還在后面。在金融危機初露端倪時，伊梅爾特警覺地看到其金融部門的巨大泡沫─這讓它危險地暴露在2008年年底的信貸緊縮打擊之下。伊梅爾特被迫充實儲備金，并重組通用金融。在金融危機達到頂點的時候，公司股價驟跌至1991年以來的低水平，幾經(jīng)恢復(fù)，其股價多仍只是韋爾奇時代高值的一半。
　　
　　這并非伊梅爾特的首敗。1994年，由于原材料成本上漲，他所在的通用塑料部門虧損高達5000萬美元。在年會上，他不得不尷尬地從晚宴上早退。韋爾奇發(fā)現(xiàn)并叫住他說：“我很喜歡你，而且我知道你能做得更好。不過，你如果不能收拾好這個爛攤子，我會把你掃地出門。”伊梅爾特只好回答稱：“如果沒有達到預(yù)期的目標，不必煩勞大駕解雇我，我會主動辭職的。”后，他不但保住了自己的工作，還取代了韋爾奇，并向世界顯示他如何領(lǐng)導(dǎo)這樣一家聲名顯赫的公司─其創(chuàng)始人是發(fā)明大王托馬斯·愛迪生(ThomasEdison)，它是美國工業(yè)王冠上的明珠、超級CEO的黃埔軍校。
　　
　　與前任韋爾奇一樣，伊梅爾特在45歲時晉升為CEO，他已花費整整13年打造“伊梅爾特王朝”。綠色創(chuàng)想、健康創(chuàng)想、反向創(chuàng)新、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)······任何前沿的趨勢都會成為納入GE的企業(yè)戰(zhàn)略。伊梅爾特重新規(guī)劃了投資組合，積極向未來的行業(yè)領(lǐng)域擴張，如綠色能源、水利和醫(yī)療保健等。而全球化被視作他對GE大的改造。一個數(shù)字或能證明這一切─2001至2012年間，GE來自美國以外的收入占總收入的比例從35%增加到60%多。
　　
　　若無意外，依照通用電氣長久以來的慣例，伊梅爾特仍將有七年時間在其中留下自我印記。博斯咨詢數(shù)據(jù)顯示，大型公司執(zhí)行官的平均任期僅為6.3年─留給他的時間顯然則長的多。
　　
　　《從到》(GoodtoGreat)一書的作者吉姆·柯林斯(JimCollins)對這一現(xiàn)象評價說：“100多年來，通用電氣公司擅長的本領(lǐng)似乎就在于，它總能在合適的時候選擇合適的人。”此言不虛。通用電氣誕生以來總共只有過9位領(lǐng)導(dǎo)人，這一數(shù)字比同期入主梵蒂岡的羅馬教皇還要少。更令人訝異的是其每一位繼任者均會拋棄前任的做法，如此周而復(fù)始，進而帶來GE的生生不息─這種周期性的革命所取得的連貫性堪稱驚人之舉。
　　
　　伊梅爾特亦迥異于其前任。杰克·韋爾奇偏愛金融服務(wù)，伊梅爾特則避之不及；韋爾奇通過不斷制訂并實現(xiàn)具體的盈利目標來博取華爾街的好感，伊梅爾特則將資本市場的短期目標至于次要位置；韋爾奇偏愛高層頻繁地在不同部門之間輪崗，使其成為業(yè)務(wù)多面手，伊梅爾特則希望部門領(lǐng)導(dǎo)盡量穩(wěn)定于一隅，以便其固化成為業(yè)務(wù)專家；韋爾奇傾向于通過并購實現(xiàn)增長，他的時代盈利增長近40%來自并購，而伊梅爾特的并購并非直接著眼于利潤，他更在意能否形成持續(xù)增長的創(chuàng)新能力；杰克·韋爾奇津津樂道于普魯士將領(lǐng)卡爾·馮·克勞塞維茨(CarlVonClausewitz)的理論，認為“公司的核心不是戰(zhàn)略，而是理念”，他的理念簡而言之為“如果一家公司不能在所處的行業(yè)中數(shù)一數(shù)二，那么它就根本沒有存在的必要”，伊梅爾特則更腳踏實地，他從不自詡為理論家—而是“可沒有那么深邃”的“純粹的商人”，其核心理念更為簡單—“我們必須自行謀求增長”。
　　
　　韋爾奇曾提出了四項原則：全球化、服務(wù)、數(shù)字化和質(zhì)量計劃(即聞名遐邇的六個西格瑪)。伊梅爾特并沒有提出第五點主張，他說：“我所能做的佳工作就是讓通用電氣公司四項原則的影響更廣泛、更深入。”他堅信凡是不能與顧客接觸的業(yè)務(wù)應(yīng)全部實行數(shù)字化或外包出去。他亦將希望寄托在了服務(wù)上。以運輸業(yè)務(wù)為例，GE甚至與鐵路部門合作計算火車的佳行車運營路線，以此牟利。