長久以來，通用電氣的風險管理、成本控制和生產(chǎn)效率都令人刮目相看，但伊梅爾特堅信正是創(chuàng)新研發(fā)才令GE百年不倒。他樂于將GE定義為“一家大型技術公司”，每年投入營收的6%在研發(fā)上。以GE每年千億美元營收計算，這一數(shù)字頗具震撼力。“伊梅爾特剛剛上任就參觀了紐約研發(fā)中心，他做的件事情就是決定投資1.5億美元，翻修整個研發(fā)中心的建筑和設施。我想，沒有比這更明顯的信息了。”GE全球研發(fā)中心總裁馬克·利特(MarkLittle)對《環(huán)球企業(yè)家》說。利特將伊梅爾特稱為“技術的狂熱支持者”。
　　
　　但只投入資金還不夠。伊梅爾特還做了三件事。首先，整頓工廠，改善其外部形象。然后，將生產(chǎn)職能全球化。第三則是集中優(yōu)勢，在細分領域精耕細作。通用電氣一度同時運營超過2000個項目，伊梅爾特將其減至80個。他還充實了GE的基礎研發(fā)實力，使其在納米技術、可再生能源、能源效率、環(huán)保技術等方面均能深入布局。
　　
　　對于一家每年研發(fā)投入近百億美元的超級巨擘來說，極端重要。伊梅爾特上任之后，GE曾遭遇兩次巨大危機—2001年的“911”事件與2008年開始的金融危機。這亦令伊梅爾特開始調(diào)整其產(chǎn)品線和業(yè)務組合。“我們對業(yè)務組合的期待是30%金融服務，70%工業(yè)服務。我們正在分拆信用卡業(yè)務，盡管它有很好的利潤水平，但我們更希望將資源投入到航空、醫(yī)療、能源、水處理等產(chǎn)業(yè)。”馬克·利特告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“研發(fā)活動強烈地顯示出一個信息，就是GE會通過有機增長建設已有的業(yè)務，并收購其他業(yè)務，并將有用的技術為我所用—在更多的情況下，是用我們的技術去改善收購的業(yè)務。”
　　
　　在風能領域即是如此。GE在2002年5月收購了安然的風能部門，它所看重的是安然在風機領域的大量。當時，安然在財會方面爆出丑聞，風能業(yè)務亦受到重挫，估值僅有2億美元，且處于虧損狀態(tài)。“我們投入了大量的金錢和資源，為它建立了的供應鏈，幫助它面對商業(yè)客戶。更重要的是，GE將自己的技術投入進去。”馬克·利特說。GE終調(diào)動了全球4個研發(fā)中心為其重達約百噸的風能渦輪機開發(fā)助力。中國研究人員設計控制輪葉角度的微處理器，班加羅爾的機械工程師設計渦輪材料，來自55個國家的研究員在尼斯卡尤納設計動力系統(tǒng)，慕尼黑的技術人員則發(fā)明了能夠根據(jù)風速進行調(diào)整以使發(fā)電效率高的“聰明渦輪”。此舉將電力成本從每千瓦時50美分降至5美分。在短短1年間，GE風機裝機供應量就躍居全球第二。時至今日，它已成為價值70億美元的生意。
　　
　　伊梅爾特上任后將目光投向中國，它力推上海成立GE全球第三個研發(fā)中心。GE中國研發(fā)中心總裁陳向力見證了位于上海張江研發(fā)園區(qū)的誕生。成立時，它是僅有10人編制的辦公室，陳向力從美國總部帶著兩個大箱子，孤身一人來到上海—14年后，僅在上海GE已擁有超過1500名研發(fā)人員，全國其他城市還分布著1500人，中國研發(fā)團隊推出的在中國為中國的產(chǎn)品已超過50種。
　　
　　中國制造業(yè)的勃興令GE如沐春風。“全球的水泥廠有80%在中國。在煤化工方面，國外工廠兩只手都數(shù)得出來，中國卻有一大堆。這些行業(yè)帶來的問題往往主要在中國發(fā)生。這也意味著解決了這些問題，中國就能走在世界前列。”GE中國研發(fā)中心高新技術總監(jiān)張冰對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　
　　張原本是水處理工程師，2011年起成為GE“在中國為中國”項目負責人，每年審核超過一百個科研項目，角色頗像風險投資家。這一項目由陳向力自2008年開始主導，其研發(fā)經(jīng)費由總部直接撥發(fā)，總投入已超過2.5億美元。“在過去數(shù)年，如此專注于中國市場的原因是，它是新興市場或發(fā)展中市場的良好代表。”陳向力說。無論是業(yè)務集團，還是研發(fā)中心人員均可申請“在中國為中國”項目，博睿CT機、高爐煤氣聯(lián)合循環(huán)發(fā)電等解決方案均受惠于此。